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Assessment to inform potential options for future international support on Police reform in DRC

Renforcer vs Remplacer

DFID n’a pas de réelle capacité opérationnelle pour mener ce type de mandat. DFID n’a sans doute pas non plus la volonté d’obtenir cette capacité en interne. DFID externalise toujours ce type de mandat et dès lors utilise ISSAT comme un contractant. Ce mandat a donc principalement été pour remplacer les mandataires et non pas les renforcer.

Néanmoins, le renforcement s’est fait au travers du travail rapproché de l’équipe d’ISSAT avec le staff de DFID et UE, individuellement.

De plus, DFID est satisfait d’utiliser ISSAT comme contractant pour certains mandats en RDC, puisque ISSAT a une bonne réputation, provenant de ses compétences et son expérience des évaluations annuelles du programme SSAPR. ISSAT est respecté auprès des interlocuteurs internationaux et nationaux. ISSAT est reconnu comme indépendant et donc utile pour mener à bien des évaluations. Néanmoins, le présent mandat n’était pas une évaluation indépendante, mais bien une étude préalable pour identifier les options pour les futurs programmes soutenus par DFID et UE. L’aspect d’indépendance est moins essentiel, mais DFID a vu ce mandat comme les autres. Il n’y avait donc que très peu d’options pour réellement renforcer et travailler main dans la main avec DFID et l’UE.

Leçons identifiées:

-         Mentionner clairement dans les TdR qu’ISSAT fait partie intégrante de l’équipe du mandatairesur le terrain pour la durée du mandat.

-         Discuter avec DFID HQ sur leur volonté d’obtenir d’ISSAT un renforcement de leur capacité, de quelle manière et dans quelle situation. Pour un mandat d’évaluation, l’indépendance peut être un aspect crucial. Mais pour d’autres types de mandat, ceci ne doit pas spécialement être le cas.

-         Travailler main dans la main avec le staff des mandataires sur le terrain. Mentionner dans les TdR certaines activités de renforcement des capacités lorsque l’équipe est déployée sur le terrain.

Assessment to inform potential options for future international support on Police reform in DRC

Mandat et équipe conjointe DFID et UE

From Internal AAR:

Officiellement dans les TdR, le mandat était un mandat conjoint DFID et UE. Mais les TdR ne clarifiaient pas du tout les vrais besoins de chaque mandataire. Officieusement, ce mandat était demandé par DFID pour leur donner des éléments pour la conception de leur business case pour leur prochain programme. L’UE n’était impliquée que pour des raisons de visibilité et de coordination. L’UE a ses propres procédures pour l’identification et la conception de leur programme. Heureusement que l’équipe ISSAT/SU était flexible et avait les compétences pour répondre aux objectifs officieux et s’adapter aux besoins des mandataires.

Leçons identifiées:

-          Clarifier au maximum dans les TdR les objectifs de tous les mandataires lors de mandat conjoint.Connaître le rôle de chaque mandataire et les raisons officieuses de leur demande de soutien. Soyez attentif au fait que ceci peut apparaitre petit à petit au cours du mandat.

-          Les mandats conjoints sont habituellement plus compliqués que les mandats provenant d’un seul mandataire. Il faut donc s’assurer que l’équipe soit flexible et très compétente. 

Assessment to inform potential options for future international support on Police reform in DRC

Planification

From Internal AAR:

La période des vacances n’a pas du tout été propice à la bonne planification du mandat. Ceci depuis la demande initial des mandataires à ISSAT jusqu’au déploiement de l’équipe sur le terrain. Les personnes de contact du côté des mandataires (DFID et UE) étant en vacances durant la phase de planification. L’équipe a donc observé un manque de communication, de soutien logistique et administratif. Il y a eu également un manque de référence aux documents clés à analyser avant la mission de terrain. De plus, les membres de l’équipe d’ISSAT, issus du roster, n’ont pas reçu toute l’information nécessaire sur les tenants et aboutissants de la négociation du mandat afin de bien se préparer pour leur mission de terrain. ISSAT ayant soutenu de manière continue DFID RDC depuis 2012, il aurait été intéressant de briefer l’équipe d’experts sur les résultats des précédents mandats.

Les TdR ont probablement été copié-collé d’un modèle de l’UE, assez peu détaillés et pas finalisés ni approuvés officiellement avant le déploiement de l’équipe sur le terrain. Les objectifs officiels, détaillés dans les TdR, étaient fort différents des objectifs officieux qui n’ont été communiqués à l’équipe qu’une fois sur le terrain.

Les partenaires locaux n’ont que très peu été impliqué lors de la phase de planification. De manière générale, les partenaires locaux ne reçoivent pas les documents de DFID qui ne sont pas traduits en français. Ceci est le cas par exemple pour les rapports d’évaluation du SSAPR rédigés en 2012 et 2013 conjointement par ISSAT et la SU. Ceci dit en passant, ces rapports étant très (voir trop) long selon certains, il est difficile et fort coûteux de les traduire. Il serait intéressant d’essayer de réduire la longueur des rapports auxquels ISSAT contribue.

Leçons identifiées:

-          Besoin de TdR clairs, détaillés, identifiant les responsabilités de chacun, ainsi qu’une personne de contact pour la logistique du côté du mandataire. Les TdR devraient être approuvés avant le déploiement de l’équipe sur le terrain.

-          Mener une mission préalable(scoping mission) de quelques jours est une des leçons apprises par ISSAT afin de mener à bien la phase de planification, voir de finaliser les TdR et obtenir une approbation officielle. Ceci n’a pas été possible pour ce mandat à cause de raisons diverses et variés (temps, disponibilités des experts, volonté des mandataires).

-         Traduire les documents clés pour les partenaires locaux. Intégrer le coût de la traduction dans le budget du mandat afin de mener à bien ce travail (car ceci n’est jamais fait par DFID). ISSAT et le mandataire doivent convenir ensemble de qui s’occupera de la traduction et partager les contacts de bons traducteurs (qui ne sont pas facile à trouver).

-         Communiquer avec les membres de l’équipe d’ISSAT, issus du roster, sur les tenants et aboutissants des négociations du mandat avant leur déploiement sur le terrain. Dans le cas où le mandat est la suite d’un mandat précédent mené par ISSAT, s’assurer de bien communiquer les résultats de ce dernier à la nouvelle équipe d’expert. Si cela est opportun, faire venir le Team Leader chez ISSAT à Genève pour 1-2 jours afin de discuter avec les membres d’ISSAT ayant suivi les précédents mandats.

Review of the Rule of Law Advisory Mission on Moldova (NORLAM)

Outputs and Outcomes

All the outputs foreseen in the ToR were achieved and the mandator was overall very happy with the work carried out by the review team. Some outcomes were also achieved (see LI form in annex here below) but some others were only partially achieved such as the clarification on the future scope of NORLAM after 2016, the status of a police component and the length of extension of NORLAM. It was recognised however that the ToR were very ambitious and Norway wanted to achieve too much in one review over a short period of time. Prioritisation of the expected outcomes could have been better and communication between ISSAT and Norway when drafting the ToR could have been more intense. The Oslo mission carried out during the planning phase of this mandate was very useful, but it took place a bit too late in the process. The ToR were already approved. However, amendments were still made to the ToR after the Oslo mission which were considered useful.

To help prioritise the ToR, the review team could have also communicated better and earlier on the methodology to be used for the review.

Norway and NORLAM are using the conclusions and the recommendations of the report. It is considered to be very important for them. The report played a major role in the discussion between the Norwegian Ministry of Justice and Ministry of Foreign Affairs to decide whether or not to extend NORLAM. Moreover, the NORLAM team organised an internal seminar in mid-September to review the report. They analysed the findings and conclusions and came up with a list of action points. This exercise was considered to be very useful for discussion and ownership of the report. A second internal seminar should take place soon to discuss more in depth the recommendations. In November, the Norwegian Ministry of Justice will visit Moldova to discuss the post-2016 NORLAM, on the basis, among others, of the conclusions and recommendations of the report.

Some recommendations are however considered to be too vague (e.g. what does it mean concretely to develop NORLAM Theory of Change, cf. Recommendation 4). Some others are difficult to follow such as the one on the legal status of NORLAM, because it needs political agreement and decision that are not easy to obtain. Nevertheless, having such recommendations in a written report, done by an external and international actor such as ISSAT, is considered to be very helpful and can be used as a political leverage for discussion with Moldovan authorities.

Lessons identified on output and outcomes:

  • Ensure good communication with the mandator during the drafting of the ToR in order to help prioritise the expected outcomes and the scope of the work.
  • Try to undertake a scoping mission earlier in the process so that discussions on the ToR can take place with the mandator. Overall the scoping mission is a very useful step in the planning phase of the mandate.
  • Include in the ToR a section on the evaluation methodology to be used during the mandate.
  • Develop as much as possible concrete recommendations. General recommendations could be unpacked with concrete actions to be considered by the mandator.
  • Continue building ISSAT reputation in terms of being a recognised international actor with strong SSR expertise and evaluation methodology.