Benin

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Etudes de cas

La création d’une Police Républicaine au Bénin

Contexte et introduction

Le développement du Bénin repose fortement sur sa capacité à attirer des investissements économiques internationaux et du tourisme. La sécurité du pays constitue donc une condition essentielle de sa richesse future dans une région ouest-africaine troublée par des phénomènes violents. Depuis de nombreuses années, les forces de sécurité et de défense béninoises font face aux menaces traditionnelles de la grande criminalité, des coupeurs de route ou de l’exploitation illicite de la mer. La menace nouvelle d’une extension du terrorisme sahélien sur le territoire du Bénin s’est concrétisée le 1er mai 2019, par l’assassinat d’un guide du parc de la Pendjari et l’enlèvement de touristes français près de la frontière du Burkina Faso.

Le sujet de la sécurité était déjà un enjeu de campagne des élections du premier semestre 2016 qui ont porté Patrice Talon à la présidence du Bénin. Prolongeant ses propositions de candidat, le nouveau Chef de l’État a rapidement exprimé sa vision de la transformation du secteur de la sécurité dans le Programme d’Actions du Gouvernement (PAG) 2016-2021 et le Plan National de Développement (PND) 2018-2025 qui décline la vision prospective « Bénin 2025 Alafia ». Il y expose en particulier la volonté de rationaliser l’architecture gouvernementale et l’administration publique. La création d’une force unique de sécurité intérieure sous la tutelle du ministère de l’Intérieur et de la Sécurité publique fusionnant la police et la gendarmerie pour améliorer le cadre de gestion y est mentionnée.

Le PAG liste dix-huit projets sectoriels touchant au renforcement de la sécurité publique et du système de défense, à la prévention des risques et protection civile, ainsi qu’à la gestion intégrée des espaces frontaliers et des affaires intérieures. Avec pour seul précèdent récent à une telle fusion la réforme des polices de Belgique du 1er janvier 2001, la création le 1er janvier 2018 de la « Police républicaine » constitue une initiative majeure de la transformation du secteur de sécurité béninois. Le dispositif de sécurité du pays est ainsi modifié par la disparition de deux structures très anciennes, qui ont contribué par leur culture et leurs traditions à son architecture et sa gouvernance. Le Bénin voit naitre donc une structure réunissant aujourd’hui environ 10.000 policiers qui se veut hybride en procédant à la fusion de deux organisations, pratiques et conceptions de la sécurité intérieure. 

En réalité, l‘instabilité régionale et des nouvelles menaces sécuritaires nécessitent que les autorités du Bénin mettent en œuvre un vrai processus d’anticipation et d’adaptation. La création de la Police républicaine ne représente qu’une première étape d’un tel processus alors qu’une nouvelle Stratégie de Sécurité Nationale est désormais attendue au premier semestre 2020. Alors que la réussite de la fusion police-gendarmerie pourrait conditionner les étapes à venir, elle constitue donc un défi majeur avec des avantages et des inconvénients parfois prévisibles aussi bien sur le plan structurel que fonctionnel.

Les difficultés de la fusion

Sur le plan stratégique

Dans plusieurs pays confrontés aux besoins de transformer en profondeur l’organisation de la sécurité, des politiques et des stratégies de sécurité nationale ont été développées pour définir des objectifs prioritaires et les capacités requises pour les atteindre. Leurs autorités nationales ont généralement fixé le cadre d’une réforme du secteur de la sécurité (RSS) par un document de politique de sécurité et un plan de transformation qui concilie aspirations et moyens. L’expérience démontre qu’il est important que chacun de ces documents clés intègre la sécurité intérieure, la défense et la justice et qu’il soit le produit d’un processus de dialogue véritablement global et inclusif, qui donne lieu à une vision largement partagée.

Tout au long de l’année 2017, le comité mis en place pour préparer la fusion de la Police Nationale et de la Gendarmerie Nationale n’a pas travaillé dans un cadre de réforme fondé sur une stratégie nationale du secteur de la sécurité ou une politique nationale de sécurité. Sans orientation politique ou stratégique à sa disposition, le comité n’a fondé son travail que sur la volonté du chef de l’État. Cette volonté politique, bien que déterminante en matière de réforme, n’est pas suffisante à elle seule pour établir des priorités et rapprocher les points de vue divergeant sur les aspects techniques d’une transformation difficile. L’absence de planification sur le long terme a également fait craindre un déroulement imprévisible des changements et à une difficulté prévisible pour l’État à faire face aux couts non évalués au préalable.

Sur le plan structurel

La première difficulté a porté sur les ressources humaines et les économies d’échelles à obtenir puisque des unités et des fonctions ont dû être rationnalisées dans une organisation unique sans doublon. Autrement dit, lorsque deux structures hiérarchiques parallèles fusionnent en une seule structure sans démultiplication injustifiée des postes de responsabilité, beaucoup de cadres se retrouvent sans responsabilités de commandement.

Dans le cas du Bénin, la fusion a affecté l’emploi de près de trois cents officiers. Certains ont été mis à la disposition de la direction générale de la Police républicaine tandis que d’autres sont restés sans affectation opérationnelle. Pour améliorer la situation de ces cadres, une solution temporaire a été trouvée par le déploiement de plusieurs d’entre eux dans des opérations de maintien de la paix d’organisations multilatérales afin d’éviter un trop grand nombre d’officiers désœuvrés.

Un effet positif de la fusion est cependant déjà constaté. La densité du maillage sécuritaire au Bénin est insuffisante au regard de standards internationaux, notamment dans les zones frontalières et dans le nord du pays où est identifié une vulnérabilité particulière à la radicalisation religieuse. La fusion a permis l’amélioration de la couverture sécuritaire en rationalisant la répartition des effectifs des forces de sécurité sur le territoire. Les localités qui disposaient à la fois d’un commissariat de police et d’une caserne de gendarmerie sont maintenant placées sous la juridiction d’un commissariat unique, évitant ainsi les conflits entre corps, l’ambiguïté des responsabilités et le gaspillage de moyens. L’économie financière qui a été générée a permis l’implantation d’unités dans les localités qui étaient dépourvus de présence policière. Même si le ratio police-population demeure le même, le service de sécurité s’est ainsi rapproché de la population : près de 85% du territoire est aujourd’hui couvert contre 55% avant la fusion.

Sur le plan fonctionnel

La fusion a pour ambition de disposer d’une force de sécurité intérieure complète, ni juste police ni complètement gendarmerie, opérant aussi bien dans les villes que dans les campagnes isolées, en conservant des fonctions spécifiques à la gendarmerie, telle par exemple que celle de la police aux armées. Il faudra néanmoins du temps pour harmoniser effectivement les pratiques du fait des nombreuses différences fonctionnelles entre les deux précédentes institutions.

La gendarmerie était organisée avec des officiers, des sous-officiers et des hommes du rang alors que la police nationale avait une structure à quatre corps de gardiens de la paix, d’officiers de paix, d’inspecteurs et de commissaires.  Les gendarmes étaient soumis aux impératifs de disponibilité du régime militaire, les policiers bénéficiaient d’un mode de management des ressources humaines plus proche du reste des administrations de la fonction publique. La pratique du commandement et l’organisation de la chaine d’ordres étaient d’inspiration militaire chez les gendarmes qui utilisaient une structure de type état-major constituée de bureaux fonctionnels (B1 à B9) alors que la structure de commandement de la police nationale relevait d’un mélange de logique administrative et de touches paramilitaire avec des directions techniques, des directions centrales, etc.

Des difficultés sont donc apparues lors du reversement et du reclassement des personnels des deux anciennes institutions dans les nouveaux corps et grades d’appartenance. Fort opportunément, l’ancienne Police avait déjà entrepris une réforme interne pour adopter une organisation en deux corps (sous-officiers et hommes du rang, puis officiers) dont la mise en œuvre aux premières heures de la fusion a facilité les reversements et reclassements.

Au niveau opérationnel, les gendarmes et les policiers ne travaillaient pas de la même manière, à l’exemple des tirs de sommation qui n’étaient pas autorisés aux policiers pour le maintien de l’ordre alors que les gendarmes pouvaient en faire usage. En mai 2019, de violents affrontements à Cotonou ont opposés des manifestants à la Police républicaine et à l’armée, qui ont été mises en cause pour avoir tiré à balles réelles. L’explication de cet incident dépasse le seul problème de la différence de pratique du maintien de l’ordre mais le cas illustre des difficultés opérationnelles de la police qui restent à régler.  

De plus, du fait des lieux d’exercice de leurs fonctions, la police a toujours été en zones urbaines alors que la gendarmerie a plutôt été considérée comme une force officiant dans les campagnes. L’ordre public ou la sécurité publique n’y a pas la même connotation, puisque l’espace public n’a ni les mêmes dimensions ni les mêmes significations. Ainsi, la fonction de renseignement de proximité dans les quartiers occupe une place importante dans la fonction policière où elle se trouve très organisée alors qu’en gendarmerie c’est plutôt la surveillance du territoire et la mobilité des unités qui sont importantes pour des fins de défense opérationnelle du territoire.

Au-delà de ces premières différences, un enjeu majeur consiste à faire converger des cultures institutionnelles et des perceptions individuelles de leur rôle dans la société béninoise très différentes. Les personnels des deux institutions n’avaient pas les mêmes codes, ni les mêmes représentations sociales du service qu’ils rendent à la population. La gendarmerie mettait l’accent sur son caractère républicain garant des institutions de l’Etat alors que la police revendiquait une proximité plus grande avec la population à laquelle elle fournissait un service public de sécurité et de défense des droits de citoyens.

Conclusion et l’avenir de la fusion

La réussite à moyen et long-terme de la fusion entre la police nationale et la gendarmerie nécessite la mise en place d’un système rigoureux de suivi et de l’évaluation. Il semble aujourd’hui que la décision de création d’une organisation unique de sécurité intérieure policière est efficiente puisqu’elle a permis de mutualiser les moyens et les ressources afin d’occuper plus d’espace. Il est néanmoins crucial de pouvoir assurer le suivi de la fusion et de ses effets sur le long terme. Des benchmarks clairs doivent encore être établis alors qu’ils n’avaient pas été pensés au préalable. Or, sans document du planification ou feuille de route allant au-delà de la fusion des structures, il est peu probable d’avoir des instruments de mesure permettant de juger de l’efficacité de la nouvelle institution.

Après le lancement des dix-huit projets liés à la sécurité du PAG, la décision a donc été prise en 2019 de rédiger une Stratégie de Sécurité Nationale (SSN), intégrant les réflexions de l’état-major des armées et de la direction générale de la Police républicaine. Cette initiative devra prendre en compte des thématiques transversales clefs, telles que la prévention de l’extrémisme violent, le contrôle démocratique du secteur de la sécurité, le genre et les droits humains. Ces derniers, faute d’être systématisés et intégrés de manière structurée et pérenne, risqueraient de faire l’objet de considérations aléatoires laissées au bon vouloir des responsables à divers niveaux.

La vigueur politique avec laquelle les changements ont été imposés aux personnels policiers, notamment en matière de réduction des tracasseries et de la petite corruption, a abouti à une amélioration perceptible par la population de la situation sécuritaire sur les grands axes de communication du pays et dans les grandes villes. Il se pose maintenant la question de l’extension, de la viabilité et de la durabilité du processus de réforme qui dépendent largement de la capacité de l’État à le financer et du soutien combiné des citoyens et des policiers béninois.

Un tel changement doit donc être adossé à un projet de société ou un programme économique d’envergure. La Stratégie de Sécurité Nationale en cours d’élaboration devra venir combler les vides en apportant une lisibilité et une cohérence à l’ensemble du processus de RSS. C’est alors que le modèle de Police républicaine sera systématisé, présentable et exportable.

Le rôle principal de l'ISSAT est de fournir un soutien opérationnel pour renforcer les capacités de la communauté internationale en termes de réforme de la sécurité et de la justice. A travers nos études de cas, nous présentons à nos donateurs et à notre communauté de praticiens des exemples contextualisés de processus de réforme qui pourraient leur être utiles dans la mise en œuvre de leurs programmes. Cette étude de cas est basée sur les observations et les réflexions de l’un de nos experts en RSS, suite à un déploiement dans le pays. Cette étude de cas vise également à ouvrir le débat. N’hésitez pas à nous faire part de vos commentaires.

case study

Outils

Outil 1 : Leadership Politique et Dynamique Endogène des Processus de Réforme du Secteur de la Sécurité

Le premier Outil de la Boîte à Outils pour la réforme et la gouvernance du secteur de la sécurité en Afrique de l’Ouest aborde la volonté politique et de la dynamique endogène sur lesquels doit reposer tout processus de réforme du secteur de la sécurité (RSS).

En l’absence d’un engagement politique fort de la part des autorités nationales, le processus de RSS est condamné à l’échec, quelles que soient les ressources matérielles et l’expertise technique mobilisées. La RSS doit reposer sur une initiative nationale endogène, être conçue en réponse aux défis d’un contexte national foncièrement unique et être conduite de bout en cout par les acteurs nationaux qui en assument la pleine responsabilité. Pour que la RSS produise des résultats durables, il est également indispensable de garantir l’implication active d’une masse critique de citoyens – hommes et femmes – issus de toutes les couches de la société dans la définition et la mise en œuvre d’un programme de réforme reflétant une vision commune de la sécurité. À défaut de reposer sur une dynamique endogène large et un projet de société en matière de sécurité auquel toutes les parties prenantes nationales sont en mesure de s’identifier, la RSS est vouée à l’échec.

Reconnaissant les défis qui peuvent être associés à la mise en pratique de ces principes, l’Outil 1 offre des conseils pratiques en vue de renforcer le leadership et s’assurer que le processus soit véritablement national et définir une vision inclusive, nationale de la sécurité pour servir de base à la RSS. Il offre un aperçu des points d’entrée pour la RSS dans un cadre plus large de gouvernance nationale et dans le contexte ouest-africain. Il donne aussi des suggestions quant à l’institutionnalisation du leadership national et la coordination d’un processus RSS, y compris à travers la communication stratégique. 

L’Outil s’adresse principalement aux décideurs au niveau stratégique, aux responsables gouvernementaux impliqués dans la gouvernance du secteur de la sécurité, ainsi qu’aux conseillers et professionnels de la RSS au niveau national. Il offre également aux membres du Parlement, aux autres institutions de contrôle, aux organisations de la société civile et aux partenaires au développement une vue d’ensemble des responsabilités incombant au pouvoir exécutif en matière de RSS, ainsi qu’un aperçu des éléments permettant de garantir tout au long du processus que celui-ci repose bien sur une dynamique nationale endogène et inclusive.

Pour plus d'information sur l'outil Leadership Politique et Dynamique Endogène des Processus de Réforme du Secteur de la Sécurité, veuillez suivre le lien vers le site de DCAF.

Veuillez cliquer sur les liens pour accéder aux autres documents de la Boîte à outils pour la réforme et la gouvernance du secteur de la sécurité en Afrique de l’Ouest: 

Outil 2 : La programmation de la réforme du secteur de la sécurité

Outil 4 : Gestion efficace de l’appui extérieur à la réforme du secteur de la sécurité

Outil 6 : Le rôle de la société civile dans la réforme et la gouvernance du secteur de la sécurité

Cette publication existe également en English et en português

Tool

Outil 2 : La programmation de la réforme du secteur de la sécurité

La conduite d’un processus de RSS requiert bien souvent la traduction d’une vision politique nationale de la sécurité un programme opérationnel, qui articule les différentes actions à mettre en œuvre pour avancer vers les transformations sociétales souhaitées en termes de sécurité pour tous. De ce point de vue, la programmation de la RSS offre des outils permettant à la fois de déterminer la nature du changement recherché dans le fonctionnement du secteur de la sécurité et de planifier sa mise en œuvre de façon structurée et mesurable dans le temps. L’Outil 2 de la Boîte à Outils pour la réforme et la gouvernance du secteur de la sécurité en Afrique de l’Ouest aborde les étapes successives de la programmation de la RSS qui, de la conduite d’une évaluation préalable des besoins à la mise en place de mécanismes de coordination garantissant la cohérence d’ensemble des efforts nationaux de RSS, contribuent à la mise en place d’un programme de réforme adapté à un contexte national, à nul autre pareil.

L’Outil propose des orientations pratiques concernant la priorisation des actions de réforme et leur séquencement, la budgétisation du programme et la mobilisation des ressources nécessaires à sa mise en œuvre, la mise en place de mécanismes de gestion viables et performants, la coordination des acteurs nationaux et internationaux impliqués dans la mise en œuvre du programme et l’élaboration d’une stratégie de communication destinée à soutenir la transparence et renforcer l’assise nationale du programme.

Pour plus d'information sur l'Outil 2: la Programmation de la Réforme du Secteur de la Sécurité, veuillez suivre le lien vers le site de DCAF.

Veuillez cliquer sur les liens pour accéder aux autres documents de la Boîte à outils pour la réforme et la gouvernance du secteur de la sécurité en Afrique de l’Ouest: 

Outil 1 : Leadership Politique et Dynamique Endogène des Processus de Réforme du Secteur de la Sécurité

Outil 4 : Gestion efficace de l’appui extérieur à la réforme du secteur de la sécurité

Outil 6 : Le rôle de la société civile dans la réforme et la gouvernance du secteur de la sécurité

Cette publication existe également en English et en português.

Tool

Ferramenta 1 : Liderança Política e Apropriação Nacional dos Processos da Reforma do Sector de Segurança

Esta ferramenta 1 « Liderança Política e Apropriação Nacional dos Processos da Reforma do Sector de Segurança », parte da « Caixa de Ferramentas para a Reforma e Governação do Sector de Segurança na África Ocidental », fornece orientações práticas para as autoridades nacionais da África Ocidental sobre como abordar a RSS de uma forma que demonstre liderança e garanta uma apropriação nacional inclusiva. Ressalva a importância da vontade política na formulação de políticas relacionadas com o sector de segurança, a necessidade de envolver actores não-estatais não só na fase inicial, mas também durante todo o processo de reforma, e a necessidade de articular a RSS com outras políticas e reformas à escala nacional. A ferramenta também se debruça sobre o papel desempenhado pela CEDEAO, que apoia os estados-membros na construção de processos de reforma endógenos. Aborda igualmente os desafios práticos que as autoridades nacionais poderão vir a enfrentar na concepção e implementação de processos de RSS, propondo também soluções para enfrentá-los.

A ferramenta pretende ser um recurso para os responsáveis pela tomada de decisões estratégicas, funcionários governamentais, consultores nacionais e outros profissionais de RSS. Também disponibilizará aos membros do parlamento, a outras instituições de supervisão, às organizações da sociedade civil (OSC) e aos parceiros de desenvolvimento uma visão geral das responsabilidades que o poder executivo tem na RSS e sobre como garantir a apropriação nacional ao longo do processo.

Para maiores informações sobre a Ferramenta 1 : Liderança Política e Apropriação Nacional dos Processos da Reforma do Sector de Segurança, siga o link para o website do DCAF.

Por favor, siga o link para ter acesso às outros documentos da Caixa de Ferramentas para a Reforma e Governação do Sector de Segurança na África Ocidental: 

Ferramenta 2 : Programação da Reforma do Sector de Segurança

Ferramenta 4 : Gestão Eficaz do Apoio Externo à Reforma do Sector de Segurança

Ferramenta 6 : Envolvimento da Sociedade Civil na Governação e Reforma do Sector de Segurança

Esta é a versão em Português da publicação. It is also available in English et disponible en français.

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Vidéos

Bénin : la sécurité, une problématique majeure

Du Mali au Burkina Faso, les djihadistes occupent des aires d'influence territoriales relativement limitées mais n'excluent pas la coopération dans certaines zones au cours de leurs opérations. Concernant l'enlèvement des deux touristes français au nord du Bénin, l'identité des preneurs d'otage est encore inconnue mais la ministre de la Défence Florence Parly a indiqué que deux mouvements terroristes principaux ont été repérés et "qui sont affiliés pour l'un à Al Qaïda, pour l'autre à l'EIGS (Etat islamique au Grand Sahara)".

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Documents de recherche et de stratégie

Beneath the Apparent State of Affairs: Stability in Ghana and Benin

The Potential for Radicalization and Political Violence in West Africa

Crises in the Sahel (from Mali to southern Tunisia and Libya) and the regionalization of Boko Haram’s activities as far as the Lake Chad basin (Niger, Cameroon and Chad) are some of today’s worrying signals related to West African stability. 

The question of a potential broadening of this ‘arc of crisis’ to stable countries in the region, including Benin and Ghana, motivated research in the field conducted by the Clingendael Institute. In Accra and Tamale in Ghana, and in Cotonou and Porto-Novo in Benin, the research team looked into religious, historic, political and societal dynamics that may constitute elements of future (in)stability. New religious “ideologies” (Christian evangelism and/or Sunni revivalism), mixed with economic frustrations, have deeply impacted the traditional balance and make long‑term stability a challenge for most of the countries in the region, from Mali to the Horn of Africa. In this report Clingendael explores the specific ways the Ghanaian and Beninese actors are dealing with politics, identity and societal stress. They also identify the influence of external actors, from both the region and beyond, and potential spill over of nearby conflicts. 

Clingendael comes to the conclusion that several issues, like border porosity, absence of a regional strategic approach to counter terrorism, youth frustration towards the elder’s political and economic monopoly, rural and urban disparities and rampant illiteracy are some of the regional aggravating factors that are conducive to the spread of extremist ideology and dividing behaviours.

They argue that their report can be considered as an early warning, but what is urgently needed is early action. For the full report on Beneath the Apparent State of Affairs: Stability in Ghana and Benin, kindly follow the link.

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Afrique de l'Ouest: Faire de la prévention des conflits la règle et non l'exception

Résultat d’une recherche documentaire et de dizaine d’entretiens menés à Cotonou, Lomé et à Abuja en mars et juin 2018, ce rapport s’interroge sur la manière dont le mécanisme d’alerte précoce et de réponse de la CEDEAO contribue à la prévention des conflits en Afrique de l’Ouest.

Partant des obstacles politiques et techniques auxquels la CEDEAO a été confrontée, il présente tout d’abord ses évolutions en matière de collecte de données ainsi que la récente réforme de décentralisation au plan national. En outre, il passe en revue les réponses que la CEDEAO, les États et la société civile sont susceptibles d’apporter pour combler le décalage persistant entre l’alerte et la réponse.

Enfin, il conclut sur l’idée qu’au-delà des difficultés techniques et financières, le déficit d’alerte précoce et les délais de réponse, souvent trop longs, résultent aussi d’une culture de la prévention encore très théorique. Des pistes de réflexion sont proposées pour en permettre une meilleure opérationnalisation.

Afin d'accéder à l'analyse, Afrique de l'Ouest: Faire de la prévention des conflits la règle et non l'exception, veuillez suivre le lien.

Paper

Insécurité Maritime dans le Golfe de Guinée : Vers une Stratégie Régionale Intégrée ?

L’insécurité maritime se confirme comme l’une des menaces persistantes à la stabilité des États riverains du golfe de Guinée. En dépit d’une prise de conscience croissante et de la volonté politique d’y faire face, l’augmentation rapide des actes de piraterie a pris de court plusieurs pays de la région. L’absence d’un dispositif commun, relativement complet, de surveillance et de lutte contre la piraterie, limite encore la portée des initiatives prises par certains États, et qui ne couvrent pas l’ensemble de la région du golfe de Guinée. Une stratégie à long terme passe par la mutualisation des moyens, et par la coopération entre les trois organisations régionales, la CEEAC, la CEDEAO et la Commission du golfe de Guinée, ainsi que par l’implication d’autres acteurs du secteur maritime concernés par la lutte contre la piraterie dans la région.

Veuillez suivre ce lien sur l'Insécurité Maritime dans le Golfe de Guinée :  Vers une Stratégie Régionale Intégrée afin de lire la publication.

Paper

Livres

Security Sector Governance in Francophone West Africa

Experience shows that successful democratic transitions need to be underpinned by a security sector that is effective, well managed, and accountable to the state and its citizens. This is why it is so important to carefully examine security sector governance dynamics in contexts where security has often remained a 'reserved domain.' Understanding the issues and perspectives that divide political elites, the security sector, and citizens is the only way to develop security sector reform programs that are legitimate and sustainable at the national level. Through drawing on the close contextual knowledge of practitioners, researchers, and diverse local actors, this book supports this goal by analyzing security sector governance dynamics in each of the nine Francophone countries within West Africa. From this basis, strengths and weaknesses are analyzed, local capacities evaluated, and entry points identified to promote democratic security sector governance in the West African region. (Seri

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Un test pour la démocratie au Bénin

Les récentes élections législatives sans opposition au Bénin constituent une tentative de consolidation du pouvoir au détriment des acquis démocratiques. Le Bénin a longtemps été salué comme un « modèle de la démocratie » et ce jusqu’aux dernières élections législatives—puisque considérées comme une imposture par des observateurs indépendants—ont sérieusement ébranlé l’image que le pays s’était forgée au prix d’efforts considérables. Le 28 avril dernier, le Bénin a élu une nouvelle Assemblée nationale. Toutefois, en raison de nombreux obstacles de dernière minute placés par le gouvernement du président Talon, seuls les partis loyalistes ont pu présenter des candidats, aboutissant ainsi à l’élection d’une simple chambre d’enregistrement. L’opposition a boycotté les élections, entraînant un taux de participation très faible de 27 %. En réaction à des manifestations massives, l’armée a ouvert le feu sur des manifestants non armés, causant la mort d’au moins quatre civils.

Pour acceder  à l'intégralité de l'entretien, Un Test pour la démocratie au Bénin, veuillez cliquer sur le lien.

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