Following a consultative process involving the European Commission Delegation to the DRC and DFID DRC, we identified a need to develop in detail practical options for enhancing international support on police reform in DRC - which is widely recognised as a key priority in promoting peace and stability in the country - with a particular focus in improving community security in the East in the short to medium term whilst also supporting long term efforts to promote institutional reform of the police sector in line with the priorities established within the Peace, Security and Cooperation Framework.
Mandating organisation / agency / department / ministry
Mandate outputs / products
The review team will need to address the following key questions:
- Identify and define priorities and realistic objectives in supporting police reform in DRC over the coming five years;
- What are the current capacities and initiatives that engage on police reform in DRC and how effective are they in addressing key priorities and what is the comparative advantage of each;
- What are the key gaps, if any, in current international community support to police reform in DRC;
- What would be DFID and EU comparative advantage in supporting police reform in DRC;
- What would be realistic, achievable objectives for DFID/EU in supporting police reform over the coming five years;
- What would be the opportunities and risks associated with an increased DFID/EU engagement on police reform in DRC and how might these best be managed?
The team will produce a narrative report, which will include an Executive summary. The report should address the key questions posed above and should provide options and recommendations for future international support to police reform in DRC over the coming 5 years. Each option should include an assessment of resource requirements.
The team will present a draft report within two weeks of the end of the in-country fieldwork. DFID and EU will provide comments within one week of the submission of the draft. The team will submit a final report within one week after receiving comments.
Outcome objectives of mandate
The main mandate output expected will be to inform EU and DFID decision making on future support to police reform in order to develop the detail of practical options for future international engagement. DFID DRC and EU Delegation in DRC will be the main beneficiaries of this assessment – but a wider audience involving other international partners in DRC will also have a strong interest in its finding and recommendations.
The assessment should be undertaken in partnership with EU and DFID colleagues in order to ensure a common understanding and agreed way forward. The assessment will focus particularly on the implications and potential support required to enable effective transition of EU SSD engagement given the planned closure of both EUSEC and EUPOL at end 2014; identify key gaps in police support and consider potential for EU/DFID bilateral or multilateral engagement to address these; identify opportunities for building stronger linkages between police reform, with wider efforts to improve access to justice. Furthermore, the assessment will need to fully consider mechanisms and initiatives that are already in place, planned or underway and to focus on how any direct or indirect support from EU and DFID can enhance, strengthen and/or complement such endeavours rather duplicating these efforts.
Start date
11/07/2014End date
29/08/2014Summary
From Internal AAR:
- Besoin de TdR clairs, détaillés, identifiant les responsabilités de chacun, ainsi qu’une personne de contact pour la logistique du côté du mandataire. Les TdR devraient être approuvés avant le déploiement de l’équipe sur le terrain.
- Mener une mission préalable(scoping mission) de quelques jours est une des leçons apprises par ISSAT afin de mener à bien la phase de planification, voir de finaliser les TdR et obtenir une approbation officielle. Ceci n’a pas été possible pour ce mandat à cause de raisons diverses et variés (temps, disponibilités des experts, volonté des mandataires).
- Traduire les documents clés pour les partenaires locaux. Intégrer le coût de la traduction dans le budget du mandat afin de mener à bien ce travail (car ceci n’est jamais fait par DFID). ISSAT et le mandataire doivent convenir ensemble de qui s’occupera de la traduction et partager les contacts de bons traducteurs (qui ne sont pas facile à trouver).
- Communiquer avec les membres de l’équipe d’ISSAT, issus du roster, sur les tenants et aboutissants des négociations du mandat avant leur déploiement sur le terrain. Dans le cas où le mandat est la suite d’un mandat précédent mené par ISSAT, s’assurer de bien communiquer les résultats de ce dernier à la nouvelle équipe d’expert. Si cela est opportun, faire venir le Team Leader chez ISSAT à Genève pour 1-2 jours afin de discuter avec les membres d’ISSAT ayant suivi les précédents mandats.
- Clarifier au maximum dans les TdR les objectifs de tous les mandataires lors de mandat conjoint.Connaître le rôle de chaque mandataire et les raisons officieuses de leur demande de soutien. Soyez attentif au fait que ceci peut apparaitre petit à petit au cours du mandat.
- Les mandats conjoints sont habituellement plus compliqués que les mandats provenant d’un seul mandataire. Il faut donc s’assurer que l’équipe soit flexible et très compétente.
- Mentionner clairement dans les TdR qu’ISSAT fait partie intégrante de l’équipe du mandatairesur le terrain pour la durée du mandat.
- Discuter avec DFID HQ sur leur volonté d’obtenir d’ISSAT un renforcement de leur capacité, de quelle manière et dans quelle situation. Pour un mandat d’évaluation, l’indépendance peut être un aspect crucial. Mais pour d’autres types de mandat, ceci ne doit pas spécialement être le cas.
- Travailler main dans la main avec le staff des mandataires sur le terrain. Mentionner dans les TdR certaines activités de renforcement des capacités lorsque l’équipe est déployée sur le terrain.
- Clarifier le rôle de chaque partie prenante d’un programme pour mener à bien un dialogue politique constructif et efficace(bailleurs de fond, contractants, partenaires locaux).
- Mener unemission de restitutionpour présenter le rapport aux partenaires locaux et tester leur engagement politique. Ou en tout cas, pousser les mandataires à inclure les partenaires locaux dans un processus de restitution du rapport. Cette étape doit être gérée de manière adéquate car elle peut être très sensible au vue du fait que les partenaires n’ont pas été inclus dans le processus depuis le début. Il serait alors intéressant de clarifier le fait que les partenaires locaux puissent modifier le rapport et apporter leurs contributions au processus.
From Internal AAR:
- Besoin de TdR clairs, détaillés, identifiant les responsabilités de chacun, ainsi qu’une personne de contact pour la logistique du côté du mandataire. Les TdR devraient être approuvés avant le déploiement de l’équipe sur le terrain.
- Mener une mission préalable(scoping mission) de quelques jours est une des leçons apprises par ISSAT afin de mener à bien la phase de planification, voir de finaliser les TdR et obtenir une approbation officielle. Ceci n’a pas été possible pour ce mandat à cause de raisons diverses et variés (temps, disponibilités des experts, volonté des mandataires).
- Traduire les documents clés pour les partenaires locaux. Intégrer le coût de la traduction dans le budget du mandat afin de mener à bien ce travail (car ceci n’est jamais fait par DFID). ISSAT et le mandataire doivent convenir ensemble de qui s’occupera de la traduction et partager les contacts de bons traducteurs (qui ne sont pas facile à trouver).
- Communiquer avec les membres de l’équipe d’ISSAT, issus du roster, sur les tenants et aboutissants des négociations du mandat avant leur déploiement sur le terrain. Dans le cas où le mandat est la suite d’un mandat précédent mené par ISSAT, s’assurer de bien communiquer les résultats de ce dernier à la nouvelle équipe d’expert. Si cela est opportun, faire venir le Team Leader chez ISSAT à Genève pour 1-2 jours afin de discuter avec les membres d’ISSAT ayant suivi les précédents mandats.
- Clarifier au maximum dans les TdR les objectifs de tous les mandataires lors de mandat conjoint.Connaître le rôle de chaque mandataire et les raisons officieuses de leur demande de soutien. Soyez attentif au fait que ceci peut apparaitre petit à petit au cours du mandat.
- Les mandats conjoints sont habituellement plus compliqués que les mandats provenant d’un seul mandataire. Il faut donc s’assurer que l’équipe soit flexible et très compétente.
- Mentionner clairement dans les TdR qu’ISSAT fait partie intégrante de l’équipe du mandatairesur le terrain pour la durée du mandat.
- Discuter avec DFID HQ sur leur volonté d’obtenir d’ISSAT un renforcement de leur capacité, de quelle manière et dans quelle situation. Pour un mandat d’évaluation, l’indépendance peut être un aspect crucial. Mais pour d’autres types de mandat, ceci ne doit pas spécialement être le cas.
- Travailler main dans la main avec le staff des mandataires sur le terrain. Mentionner dans les TdR certaines activités de renforcement des capacités lorsque l’équipe est déployée sur le terrain.
- Clarifier le rôle de chaque partie prenante d’un programme pour mener à bien un dialogue politique constructif et efficace(bailleurs de fond, contractants, partenaires locaux).
- Mener unemission de restitutionpour présenter le rapport aux partenaires locaux et tester leur engagement politique. Ou en tout cas, pousser les mandataires à inclure les partenaires locaux dans un processus de restitution du rapport. Cette étape doit être gérée de manière adéquate car elle peut être très sensible au vue du fait que les partenaires n’ont pas été inclus dans le processus depuis le début. Il serait alors intéressant de clarifier le fait que les partenaires locaux puissent modifier le rapport et apporter leurs contributions au processus.
Cours Spécifiques Identifiées
Planification
From Internal AAR:
La période des vacances n’a pas du tout été propice à la bonne planification du mandat. Ceci depuis la demande initial des mandataires à ISSAT jusqu’au déploiement de l’équipe sur le terrain. Les personnes de contact du côté des mandataires (DFID et UE) étant en vacances durant la phase de planification. L’équipe a donc observé un manque de communication, de soutien logistique et administratif. Il y a eu également un manque de référence aux documents clés à analyser avant la mission de terrain. De plus, les membres de l’équipe d’ISSAT, issus du roster, n’ont pas reçu toute l’information nécessaire sur les tenants et aboutissants de la négociation du mandat afin de bien se préparer pour leur mission de terrain. ISSAT ayant soutenu de manière continue DFID RDC depuis 2012, il aurait été intéressant de briefer l’équipe d’experts sur les résultats des précédents mandats.
Les TdR ont probablement été copié-collé d’un modèle de l’UE, assez peu détaillés et pas finalisés ni approuvés officiellement avant le déploiement de l’équipe sur le terrain. Les objectifs officiels, détaillés dans les TdR, étaient fort différents des objectifs officieux qui n’ont été communiqués à l’équipe qu’une fois sur le terrain.
Les partenaires locaux n’ont que très peu été impliqué lors de la phase de planification. De manière générale, les partenaires locaux ne reçoivent pas les documents de DFID qui ne sont pas traduits en français. Ceci est le cas par exemple pour les rapports d’évaluation du SSAPR rédigés en 2012 et 2013 conjointement par ISSAT et la SU. Ceci dit en passant, ces rapports étant très (voir trop) long selon certains, il est difficile et fort coûteux de les traduire. Il serait intéressant d’essayer de réduire la longueur des rapports auxquels ISSAT contribue.
Leçons identifiées:
- Besoin de TdR clairs, détaillés, identifiant les responsabilités de chacun, ainsi qu’une personne de contact pour la logistique du côté du mandataire. Les TdR devraient être approuvés avant le déploiement de l’équipe sur le terrain.
- Mener une mission préalable(scoping mission) de quelques jours est une des leçons apprises par ISSAT afin de mener à bien la phase de planification, voir de finaliser les TdR et obtenir une approbation officielle. Ceci n’a pas été possible pour ce mandat à cause de raisons diverses et variés (temps, disponibilités des experts, volonté des mandataires).
- Traduire les documents clés pour les partenaires locaux. Intégrer le coût de la traduction dans le budget du mandat afin de mener à bien ce travail (car ceci n’est jamais fait par DFID). ISSAT et le mandataire doivent convenir ensemble de qui s’occupera de la traduction et partager les contacts de bons traducteurs (qui ne sont pas facile à trouver).
- Communiquer avec les membres de l’équipe d’ISSAT, issus du roster, sur les tenants et aboutissants des négociations du mandat avant leur déploiement sur le terrain. Dans le cas où le mandat est la suite d’un mandat précédent mené par ISSAT, s’assurer de bien communiquer les résultats de ce dernier à la nouvelle équipe d’expert. Si cela est opportun, faire venir le Team Leader chez ISSAT à Genève pour 1-2 jours afin de discuter avec les membres d’ISSAT ayant suivi les précédents mandats.
Tags
Mandat et équipe conjointe DFID et UE
From Internal AAR:
Officiellement dans les TdR, le mandat était un mandat conjoint DFID et UE. Mais les TdR ne clarifiaient pas du tout les vrais besoins de chaque mandataire. Officieusement, ce mandat était demandé par DFID pour leur donner des éléments pour la conception de leur business case pour leur prochain programme. L’UE n’était impliquée que pour des raisons de visibilité et de coordination. L’UE a ses propres procédures pour l’identification et la conception de leur programme. Heureusement que l’équipe ISSAT/SU était flexible et avait les compétences pour répondre aux objectifs officieux et s’adapter aux besoins des mandataires.
Leçons identifiées:
- Clarifier au maximum dans les TdR les objectifs de tous les mandataires lors de mandat conjoint.Connaître le rôle de chaque mandataire et les raisons officieuses de leur demande de soutien. Soyez attentif au fait que ceci peut apparaitre petit à petit au cours du mandat.
- Les mandats conjoints sont habituellement plus compliqués que les mandats provenant d’un seul mandataire. Il faut donc s’assurer que l’équipe soit flexible et très compétente.
Tags
Renforcer vs Remplacer
DFID n’a pas de réelle capacité opérationnelle pour mener ce type de mandat. DFID n’a sans doute pas non plus la volonté d’obtenir cette capacité en interne. DFID externalise toujours ce type de mandat et dès lors utilise ISSAT comme un contractant. Ce mandat a donc principalement été pour remplacer les mandataires et non pas les renforcer.
Néanmoins, le renforcement s’est fait au travers du travail rapproché de l’équipe d’ISSAT avec le staff de DFID et UE, individuellement.
De plus, DFID est satisfait d’utiliser ISSAT comme contractant pour certains mandats en RDC, puisque ISSAT a une bonne réputation, provenant de ses compétences et son expérience des évaluations annuelles du programme SSAPR. ISSAT est respecté auprès des interlocuteurs internationaux et nationaux. ISSAT est reconnu comme indépendant et donc utile pour mener à bien des évaluations. Néanmoins, le présent mandat n’était pas une évaluation indépendante, mais bien une étude préalable pour identifier les options pour les futurs programmes soutenus par DFID et UE. L’aspect d’indépendance est moins essentiel, mais DFID a vu ce mandat comme les autres. Il n’y avait donc que très peu d’options pour réellement renforcer et travailler main dans la main avec DFID et l’UE.
Leçons identifiées:
- Mentionner clairement dans les TdR qu’ISSAT fait partie intégrante de l’équipe du mandatairesur le terrain pour la durée du mandat.
- Discuter avec DFID HQ sur leur volonté d’obtenir d’ISSAT un renforcement de leur capacité, de quelle manière et dans quelle situation. Pour un mandat d’évaluation, l’indépendance peut être un aspect crucial. Mais pour d’autres types de mandat, ceci ne doit pas spécialement être le cas.
- Travailler main dans la main avec le staff des mandataires sur le terrain. Mentionner dans les TdR certaines activités de renforcement des capacités lorsque l’équipe est déployée sur le terrain.
Tags
Renforcement du dialogue politique
L’équipe a constaté en RDC, mais également en général, un certain malaise de la part du middle management au sein de DFID sur la question de l’engagement politique avec les partenaires locaux. Ce middle management n’a pas réellement l’expérience ni le calibre pour mener à bien ce dialogue politique. Ils se concentrent donc plutôt sur le micro management de programme. Leur rôle entre les partenaires locaux et les contractants mettant en œuvre les programmes n’est pas clair et problématique. Le niveau supérieur du management/diplomatique au sein de DFID et de l’Ambassade mène un réel dialogue politique mais est limité en termes de temps et de capacité. Ce niveau supérieur doit gérer plus d’une dizaine de programmes dans des thématiques diverses et variées.
L’UE mène sont dialogue politique au sein d’une structure très formelle, lié à l’Accord de Cotonou. L’UE rencontre les partenaires locaux au sein de cette structure et semble être très satisfaite de ce mécanisme. L’UE ne semble pas vouloir s’investir de manière plus intense et efficace via d’autres moyens.
L’équipe a rédigé une recommandation sur une stratégie politique conjointe DFID et UE. Elle a également détaillé cette recommandation dans une annexe du rapport afin de proposer des rôles et tâches par rapport aux fonctions du staff au sein de DFID et de la Délégation de l’UE. Il serait intéressant d’explorer ceci lors du prochain AAR avec les mandataires afin de voir si la recommandation sera suivie ou pas.
Leçons identifiées (à suivre lors du prochain AAR avec les mandataires):
- Clarifier le rôle de chaque partie prenante d’un programme pour mener à bien un dialogue politique constructif et efficace(bailleurs de fond, contractants, partenaires locaux).
- Mener une mission de restitution pour présenter le rapport aux partenaires locaux et tester leur engagement politique. Ou en tout cas, pousser les mandataires à inclure les partenaires locaux dans un processus de restitution du rapport. Cette étape doit être gérée de manière adéquate car elle peut être très sensible au vue du fait que les partenaires n’ont pas été inclus dans le processus depuis le début. Il serait alors intéressant de clarifier le fait que les partenaires locaux puissent modifier le rapport et apporter leurs contributions au processus.